PI jurnal BAb 1 dan 2

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Modernisasi dan globalisasi serta perubahan kondisi ekonomi dan social,tentunya akan merubah arus perhitungan bisnis menjadi semakin luas dan kompleks.sehingga perlu adannya metode pengukuran kinerja perusahaan.yang dapat menilai kinerja kerja perusahaan secara akurat komprehensif,dan menyeluruh.karena,pada era globalisasi saat ini masih banyak sekali perusahaan yang mengukur kinerja kerja perusahaan hanya dengan kinerja kerja keuangan saja.padahal perlu adannya pembaharuan yang menyeluruh untuk menghadapi kemajuan era dan mengembangkan perusahaan itu sendiri

Kunci persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang mancakup penekanan-penekanan pada kualitas produk, kualitas biaya atau harga, kualitas pelayanan, kualitas penyerahan tepat waktu, kualitas estetika dan bentuk-bentuk kualitas lain yang terus berkembang guna memberikan kepuasan terus menerus kepada pelanggan agar tercipta pelanggan yang loyal (Hansen dan Mowen, 1999).

Saat ini masih banyak perusahaan yang mengukur kinerjanya hanya berdasarkan pada tolak ukur keuangannya saja. Padahal dalam menghadapi lingkungan bisnis yang semakin kompleks seperti saat ini, pengukuran kinerja yang hanya berdasar pada tolak ukur keuangan sudah tidak lagi memadai karena mempunyai banyak kelemahan, antara lain:

1. Pemakaian kinerja keuangan sebagai satu-satunya penentu kinerja perusahaan bisa mendorong manajer untuk mengambil tindakan jangka pendek dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang. Misalnya, untuk menaikkan profit atau ROI, seorang manajer bisa saja mengurangi komitmennya terhadap pengembangan atau pelatihan bagi karyawan, termasuk investasi-investasi dalam sistem dan teknologi untuk kepentingan perusahaan masa depan. Dalam jangka pendek kinerja keuangan meningkat, namun dalam jangka panjangakan menurun.

2. Diabaikannya aspek pengukuran non-finansial dan intangible asset pada umumnya, baik dari sumber internal maupun eksternal akan memberikan suatu pandangan yang keliru bagi manajer mengenai perusahaan di masa sekarang terlebih lagi di masa datang.

3. Kinerja keuangan hanya bertumpu pada kinerja masa lalu dan kurang mampu sepenuhnya untuk menuntun perusahaan kearah tujuan perusahaan. Agar sukses setiap perusahaan, harus menginvestasikan dan mengelola asset intelektual mereka. Hal ini disebabkan karena asset intelektual memampukan perusahaan untuk:

- Membangun hubungan baik dengan konsumen yang akan memelihara kesetiaan dari konsumen yang ada dan memungkinkan segmen konsumen dan area pasar yang baru dapat dilayani dengan efektif dan efisien.

- Memperkenalkan produk dan jasa inovatif yang diinginkan oleh target segmen konsumen.

- Memproduksi produk dan jasa yang berkualitas tinggi pada tingkat biaya yang rendah dandenganwaktutungguyangsingkat.

- Mengerahkan kemampuan dan motivasi karyawan untuk melakukan peningkatan secara terus menerus dalam kapabilitas proses, kualitas, dan waktu respon.

Dalam hal ini, kesuksesan perusahaan tidak dapat dimotivasi atau diukur dalam jangka pendek dengan model akuntansi keuangan tradisional saja.Balanced Scorecard merupakan kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan ukuran yang diperoleh dari strategi. Dengan tetap mempertahankan ukuran keuangan dari performance sebelumnya, Balanced Scorecard memperkenalkan driver tambahan yang meliputi konsumen, proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Balanced scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran. Perusahaan menggunakan Balanced Scorecard sebagai dasar untuk mengatur kerangka kerja untuk proses manajemen mereka. Perusahaan dapat membangun Balanced Scorecard mula-mula dengan tujuan yang terbatas, misalnya untuk mendapatkan klarifikasi,konsensus,dan Focus terhadap strategi mereka, lalu

mengkomunikasikan strategi tersebut kepada seluruh anggota perusahaan.

Dengan kata lain, Balanced Scorecard mendidik manajemen dan organisasi pada umumnya untuk memandang perusahaan dari kurang lebih empat perspektif: keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan, serta bisnis internal, yang menghubungkan pengendalian operasional jangka pendek ke dalam visi dan strategi bisnis jangka panjang.

Kekuatan sebenarnya Balanced Scorecard terjadi saat mentransform sistem pengukuran menjadi sistem manajemen. Dengan kata lain Balanced Scorecard dapat digunakan untuk:

1. Mengklasifikasi dan mendapatkan konsensus (persetujuan) mengenai strategi.

2. Mengkomunikasikanstrategipadaanggotaperusahaan.

3. Menjelaskan tujuan tiap departemen dan individu terhadap strategi.

4. Menghubungkan tujuan strategis dengan target jangka panjang dan anggaran tahunan.

5. Mengidentifikasi danmenjelaskan inisiatif strategis.

6. Melakukan peninjauan strategis secara berkala dan sistematis.

7. Memperoleh umpan balik untuk mempelajari dan mengembangkan strategi.

Mengapa harus balance Scorecard? Karena Balance Scorecard bersifat kompherensif dan seimbang,juga akan memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategic yang dulu hanya diukur dengan analisis keuangan.selain itu,Balance Scorecard juga bersifat Koheren karena mewajibkan personel perusahaan berbentuk hubungan sebab akibat (Causalitas ),kinerja ini pun banyak digunakan sebagai system yang objektif pengukur keberhasilan perusahaan.

Seperti Yang telah disebutkan Balanced Scorecard, mengklasifikasikan pengukuran kinerja ke dalam 4 perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan.Keempat perspektif ini menawarkan suatu keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang, yaitu hasil yang diinginkan, pemicu kinerja, dan tolak ukur kinerja.

Berdasarkan kelebihan yang dimiliki balanced scorecard, maka penulis tertarik untuk mengukur kinerja suatu perusahaan dengan menggunakan instrumen-instrumen yang terdapat di dalam balanced scorecard ke dalam penulisan ilmiah yang berjudul “Analisis dan Implementasi Kinerja PT.Food Station Tjipinang Jaya dengan menggunakan Balance Scorecard”.

1.2 Rumusan Masalah dan Batasan Masalah

Saat ini masih banyak perusahaan yang mengukur kinerjanya secara tradisional, yaitu hanya dengan menitikberatkan pada aspek keuangannya saja. Perusahaan cenderung berorientasi pada keuntungan jangka pendek dan mengabaikan kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang.

Oleh karena itu penulis mencoba menerapkan beberapa pengukuran sederhana dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard untuk menganalisis kinerja perusahaan. Adapun permasalahan dan batasan masalah yang dibahas dalam Penulisan Ilmiah ini:

1) Bagaimana kinerja PT,Food Station Tjipinang Jaya berdasarkan aspek Finansial (Rasio Keuangan) seperti rasio likuiditas, aktivitas, leverage, dan ROI dengan menggunakan neraca dan laporan laba rugi perusahaan tahun 2005-2009?

2) Bagaimana kinerja PT,Food Station Tjipinang Jaya berdasarkan aspek pelanggan berdasarkan kepuasan dan loyalitas pelanggan periode tahun 2010?

3) Bagaimana kinerja PT,Food Station Tjipinang Jaya berdasarkan aspek bisnis internal, berdasarkan pada proses operasi, pelayanan, dan proses inovasi atau pengembangan periode tahun 2010?

4) Bagaimana kinerja PT,Food Station Tjipinang Jaya berdasarkan aspek pembelajaran dan pertumbuhan, berdasarkan pada kemampuan pekerja, loyalitas pekerja, kemampuan sistem informasi, dan motivasi kerja. pada tahun 2010?

1.3 Tujuan Penulis

Adapun tujuan yang ingin dicapai adalah untuk mengetahui kinerja PT.Food Station Tjipinang Jaya periode tahun 2005-2009.apabila diukur dengan empat perspektif Balanced Scorecard yakni :

1. Kinerja keuangan financial PT.Food Station Tjipinang Jaya

2. Kinerja PT.FoodStation Tjipinang Jaya berdasarkan perspektif

pelanggan

3. Kinerja PT.food Station Tjipinang Jaya berdasarkan perspektif

proses bisnis internal

4. Kinerja PT.foodStation Tjipinang Jaya berdasarkan perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan.

1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat dari penelitian ini adalah:

1. Bagi perusahaan, untuk mendapatkan masukan tentang pengukuran kinerja dengan menggunakan Balance Scorecard serta memberikan manfaat dalam menetapkan pengukuran kinerja yang lebih komprehensif dilihat dari aspek financial,aspek pelanggan aspek proses bisnis interna dan proses pembelajaran dan pengembangan

2. Bagi Manajemen dapat fokus pada proses organisasi secara keseluruhan yaitu : melayani suara pelanggan, memotivasi pekerja dan meningkatkan kepuasan pekerja. Ada keseimbangan antara lag indicator dan lead indicator. Yaitu menggunakan tolok ukur kinerja masa lalu dan juga mengunakan tolok ukur kinerja masa depan.

3. Bagi penulis, untuk menambah pengetahuan dan wawasan penulis dalam menerapkan beberapa teori yang diperoleh dalam perkuliahan.

4. Bagi pihak lain yang berkepentingan, untuk memberikan informasi yang berkenaan dengan pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan Balanced Scorecard.

1.5 Sistematika Penulisan

Penulisan ilmiah ini dibagi menjadi 5 bab dengan sistematika sebagai berikut :

BAB I : PENDAHULUAN

Bab ini menjelaskan latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan penelitan, dan manfaat penelitian. Penulis mencoba untuk memberikan gambaran mengenai kebutuhan pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan perspektif-perspektifyang ada dalam BalanceScorecard.

BAB II : LANDASAN TEORI

Dalam bab ini penulis menjelaskan mengenai pengertian, tujuan, manfaat, dan karakteristik sistem pengukuran kinerja, serta mengenai balanced scorecard dan perspektif-perspektif yang ada di dalamnya sebagai suatu system pengukuran kinerja.

BAB III : GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

Dalam bab ini,menjelaskan apa obyek penelitian,jenis data yang digunakan,maupun teknik pengambilan dan pengolahan data dan menjelaskan gambaran umum, struktur organisasi, dan ruang lingkup kegiatan PT Food Station Tjipinang Jaya sebagai obyek penelitian

BAB IV : PEMBAHASAN

Pada bab ini, penulis mencoba untuk melakukan analisis data, baik data finansial maupun data nonfinansial, serta pembahasan terhadap kinerja perusahaan dengan menggunakan keempat perspektif dalam Balanced Scorecard, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran.

BAB V : PENUTUP

Bab ini berisi kesimpulan atas analisis data yang dilakukan di PT.Food Station Tjipinang Jaya, selain itu penulis juga memberikan saran mengenai kemungkinan pengukuran kinerja Balanced Scorecard sebagai alternatif untuk mengukur kinerja perusahaan secara lebih akurat.

1.6 Metode Penelitian

1.6.1 Obyek penelitian

Penelitian dilakukan dengan menelliti kinerja kerja pada PT.Food Station Tjipinang Jaya Jl.Pisangan Lama Selatan No.01,13230 Jakarta Timur. DKI Jakarta – Indonesia. Yang bergerak bidang pelayanan dan pengelolaan jasa.untuk mengetahui tingkat kemajuan dan kebehasilan manajemen.

1.6.2 Data / Variabel

Data maupun variable yang digunakan dalam penelitian ini.

1. Laporan Keuangan Perusahaan

Merupakan laporan keuangan yang melaporkan posisi keuangan pada saat tertentu / pada akhir periode yang merupakan hasil dari kegiatan operasional perusahaan.analisa laporan keuangan

digunakan untuk meramalkan laba atau rugi masa mendatang serta sebagai alat pengambilan keputusan yang mempengaruhi kinerja perusahaan dalam aspek financial.

2. Pelanggan

Pelanggan merupakan unsur terpenting bagi kelanjutan kegiatan perusahaan.perhatian terhadap pelayanan pelanggan merupakan aspek yang menentukan alat pengukur kinerja perusahaan.

3. Karyawan Perusahaan

Karyawan merupakan asset penting dalam mendorong kinerja perusahaan berdasarkan aspek pertumbuhan dan pembelajaran.

1.6.3 Metode Pengumpulan Data

Jenis data yang diperoleh dalam penulisan ilmiah :

1. Data Primer ( Penelitian Lapangan )

a) Observasi

Yaitu mengadakan penelitian dengan cara langsung terjun ke dalam perusahaan tersebut .serta,mencatat data dan mendalami data yang berhubungan dengan pembuatan penelitian ilmiah itu sendiri.

b) Survei (Quisioner)

Yaitu pengumpulan data yang dilaksanakan dengan mengajukan PertanyaanKepada.responden Sebagai sample guna mendapatkan data dalam melakukan penelitian ilmiah ini.terutama untuk aspek non financial yang meliputi: perspektif pelanggan,perspektif bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran.

c) Interview

yaitu wawancara langsung kepada pegawai,kepala bagian,

bagian keuangan,manager dan pelanggan untuk memperoleh data yang diperlukan dalam melakukan penelitian ilmiah ini

2. Data Sekunder ( Studi Kepustakaan )

Penulisan ini menggunakan studi kepustakaan yang diambil dari buku,literature,yang bertujuan untuk menghubungkan kebenaran suatu teori dengan kenyataan dan untuk menentukan konsep-konsep yang dapat dijadikan landasan teoritis bagi penulis.

1.6.4 Alat Analisis yang Digunakan

1. Analisis Deskriptif

Yaitu uraian yang menyeluruh dengan menganalisa laporan keuangan,kepuasan pelanggan,pangsa pasar,inovasi dan operasi perusahaan.dan kinerja karyawan PT,Food Station Tjipinang Jaya.metode ini menggunakan hasil evaluasi dan kuisioner perusahaan selain itu penulis juga menggunakan system software SPSS .dan skala likert skala likert digunakan untuk mengukur tingkst pendapat dsn persepsi seseorsng / sekelompok orang tentang fenomena soaial juga.skala likert didesain untuk menelaah seberapa kuat subyek yang setuju atau tidak setuju pada skala pertanyaan lima titik : dengan cara langsung ( Sangat Puas,Puas,Cukup Puas,Kurang Puas,Sangat Tidak Puas ) untuk menganalisis data yang diperoleh dari pengumpulan kuesioner dengan menggunakan analisis deskriptif statistik, uji validitas dan reliabilitas dengan menggunakan software SPSS 16 maupun data intern.

2. Analisis Kuantitatif

Yaitu npenulis menggunakan rasio laporan keuangan seperti Rasio Likuiditas,RasioAktifitas dan rasio Rentabilitas.seperti rasio

Leverage Debt To Asset Ratio dan Debt To Equity Ratio

rasio Profitabilitas seperti Return On Investment dalam sumber menggunakan neraca dan laporan keuangan untuk melihat kondisi keuangan perusahaan perusahaan yang diteliti.

.

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Kerangka Teori

2.1.1 Pengertian Pengukuran Kinerja

Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu,merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh Kegiatan Operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki (Helfert, 1996)

Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi (Mulyadi dan Johny setyawan, 1999).

Adapun ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk manilai kinerja secara kuantitatif (Mulyadi, 1997):

Ukuran Kinerja unggul.

Adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran penilaian. Dengan digunakannya hanya satu ukuran kinerja, karyawan dan manajemen akan cenderung untuk memusatkan usahanya pdada kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria yang lainnya, yang mungkin sama pentingnya dalam menentukan sukses tidaknya perusahaan atau bagian tertentu.

Ukuran kinerja beragam.

Adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja. Ukuran kinerja beragam merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria.

Ukuran kinerja gabungan.

Dengan adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi perusahaan secara keseluruah dibandingkan dengan tujuan lain, maka perusahaan melakukan pembobotan terhadap ukuran kinerjanya. Misalnya manajer pemasaran diukur kinerjanya dengan menggunakan dua unsur, yaitu provitabilitas dan pangsa pasar dengan pembobotan masing-masing 5 dan 4. Dengan cara ini manajer pemasaran mengerti yang harus ditekankan agar tercapai sasaran yang dituju manajer puncak.

Dalam manajemen tradisional, ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan, karena ukuran keuangan inilah yang dengan mudah dilakukan pengukurannya. Maka kinerja personil yang diukur adalah hanya yang berkaitan dengan keuangan, hal-hal yang sulit diukur diabaikan atau diberi nilai kuantitatif yang tidak seimbang.

Yuwono dkk. (2006:23) diterangkan bahwa pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap aktivitas dalam berbagai rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.

Manfaat dari pengukuran kinerja pernah dijelaskan oleh Lynch dkk.

(1993:328) kembali dalam buku Yuwono dkk. (2006:29), yaitu tentang manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah adalah sebagai berikut:

1. Mengetahui kinerja tehadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat pada pelangganya.

2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal.

3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan.

2.1.2 Sejarah Balanced Scorecard

Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. Dari keempat perspektif tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif keuangan dan non keuangan. Pendekatan Balanced Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok yaitu (Kaplan dan Norton, 1996):

- Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham?.

(perspektif keuangan).

- Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan ?

(Perspektif pelanggan).

- Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (Perspektif proses internal).

- Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan

nilai secara berkesinambungan? (Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan).

Pada awalnya balanced scorecard diciptakan untuk mengatasi masalah kelemahan sistem pengukuran kinerja kerja esekutif yang berfokus pada aspek keuangan.sebagai akibatnya,focus perhatian dan usaha esekutif lebih dicurahkan untuk mewujudkam kinerja keuangan,sehingga terdapat kecenderungan esekutif untuk mengabaikan kinerja keuangan,seperti kepuasan pelanggan,produktifitas dan cost-effectiveness proses yang digunakan untuk menghasilkan produk barang atau jasa,keberdayaan serta komitmen karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan pelanggan.

Konsep ini memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan

dengan menggunakan kriteria-kriteria yang merupakan penjabaran dari visi strategi perusahaan yang digolongkan dalam empat perspektif yang berbeda, yaitu perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat perspektif ini menawarkan suatu keseimbangan (Balanced) antara tujuan jangka pendek dan panjang, hasil

(outcome) yang diinginkan, dan pemacu kerja (performance drivers) dari hasil tersebut.

2.1.3 Definisi dan Konsep Balanced Scorecard

Mulyadi (2001:3) menceritakan: pada tahun 1990, Nolan Norton Institute,

bagian riset kantor akuntan publik KPMG di U.S.A yang dipimpin oleh David P.

Norton, mensponsori dan studi tersebut diberi nama “Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance” menyimpulkan bahwa pengukuran kinerja eksekutif di masa depan diperlukan ukuran yang mencakup empat perspektif.

Konsep ini memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan

dengan menggunakan kriteria-kriteria yang merupakan penjabaran dari visi strategi

perusahaan yang digolongkan dalam empat perspektif yang berbeda, yaitu perspektif yaitu:

1. perspektif keuangan,

2. perspektif pelanggan,

3. perspektif proses bisnis internal,

4. perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

. Konsep dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton yang berawal dari studi tentang pengukuran kinerja di sektor bisnis pada tahun 1990. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja suatu organisasi atau skor individu.

Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan organisasi/individu di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja organisasi/individu yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja organisasi/individu diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan

Kaplan dkk. (2000:7) Menerangkan definisi Balanced Scorecard adalah “A measurement and management system tahtviews a business units performance for four perspective : financial, customer, internal business process, learning and growth”. Yang berari pengukuran dan sistem manajemen penilaian kinerja dengan

empat aspek, yaitu : aspek keuangan, aspek pelanggan, aspek proses bisnis internal, dan aspek pembelajaran dan pertumbuhan. Pengukuran kinerja didasarkan pada keuangan maupun non, jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal. keuangan.

Aspek non keuangan mendapatkan perhatian yang cukup serius karena pada dasarnya peningkatan kinerja keuangan bersumber dari aspek non keuangan yaitu bagaimana unit usaha tersebut menciptakan nilai terhadap pelanggan yang ada sekarang dan masa yang akan datang dan bagaimana unit usaha tersebut harus menciptakan kemampuan internalnya serta investasi pada manusia, sistem, produser, yang dibutuhkan untuk memperoleh kinerja yang baik dimasa yang akan datang.

Biasanya pengukuran non keuangan lebih digunakan dalam tingkat operasional yang langsung berhubungan dengan pelanggan, yaitu pada jenjang bawah dan menengah struktur organisasi.

Balanced Scorecard diperjelas oleh Kaplan dkk. (2000:9) mengenai visi dan strategi organisasi kedalam seperangkat ukuran yang menyeluruh, yang memberikerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis. Jika visi dan strategi dapat dinyatakan dalam bentuk tujuan strategis, ukuran-ukuran dan target yang jelas, yang kemudian dikomunikasikan kepada setiap anggota organisasi diharapkan setiap angota organisasi dapat dimengerti dan mengimplementasikannya agar visi dan strategi organisasi tercapai.

Yang menarik dari konsep Balanced Scorecard dirancang untuk saling

mendukung satu sama lain dan merupakan hubungan sebab akibat untuk mengidikasikan prospek perusahaan, baik yang sedang berjalan maupun dimasa yang akan datang.

Melalui Balanced Scorecard memungkinkan mengukur apa yang telah

mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem, dan

prosedur demi perbaikan kinerja di masa yang akan datang. Balanced Scorecard juga memungkinkan para manajer menilai apa yang telah mereka bina didalam aktiva tak berwujud, seperti merk dan loyalitas pelayanan.

Menurut Mulyadi (2001:7) Konsep Balanced Scorecard adalah suatu konsep pengukuran kinerja yang memberikan kerangka komprehensif untuk menjabarkan visi kedalam sasaran-sasaran strategik. Balanced Scorecard menggunakan empat perspektif yang satu sama lain saling berhubungan dan tidak dapat dipisahkan. Keempat perspektif tersebut juga merupakan indikator pengukur kinerja yang saling melengkapi dan saling memiliki hubungan sebab-akibat.

Gasperz (2005:9-11) menerangkan sistem manajemen tradisional berfokus pada anggaran (budgets), sehingga pelaksanaan strategi perusahaan sangat tergantung pada anggaran yang tersedia. Hal ini berbeda dari sistem manajemen strategis Balanced Scorecard yang berfokus pada proses-proses manajemen strategis, sehinggastrategi perusahaan melalui Balanced Scorecard diterjemahkan menjadi tindakantindakan yang terarah. Pelaporan pada sistem manajemen tradisional semata-mata sebagai alat pengendalian (control reporting), sedangkan pelaporan pada sistem manajemen strategis Balanced Scorecard digunakan sebagai alat strategis (strategis reporting)

Tabel 2.1 Perbedaan antara Pelaporan Pengendalian dan Pelaporan Strategis

Pelaporan Pengendalian (Manajemen Tradisional)	Pelaporan Strategis (Manajemen Balanced Scorecard)
pengendalian melalui anggaran. berfocus pada fungsi-fungsi dalam organisasi. mengabaikan pengukuran kinerja atau pengukuran kinerja dilakukan secara terpisah. informasi fungsional tunggal (hanya untuk keperluan satu fungsi dalam organisasi).	Umpan-balik dalam pembelajaran. Berfokus pada tim fungional silang (cross-functional teams). Pengukuran kinerja terintegrasi yang dilakukan berdasarkan sebab-akibat. informasi fungsional silang dan disebarkan ke seluruh fungsi dalam organisasi.

Sumber : Vincent Gaspersz, Balanced Scorecard, PT Gramedia, 2005, hal 11.

2.1.4 Perkembangan Balanced Scorecard

Pada tahun 1990 Nolan Norton Insitute, bagian riset kantor akuntan publik

KMPG di USA yang dipimpin oleh David P. Norton mensponsori studi tentang

“Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan”. Studi ini didorong oleh

kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh

semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Balanced Scorecrad digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif ke kinerja keuangan dan non keuangan, serta kinerja jangka pendek dan jangka panjang.

Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul “Balanced Scorecard : measure that drive performance”. Dalam Harvard Business Review (januari-februari1992). Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan diperlukan ukuran komprehensif yang mencangkup empat perspektif : yaitu finansial, kepuasan pelanggan, bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran, agar keberhasilan keuangan yang diwujudkan perusahaan bersifat jangka panjang.

Mulyadi (2001:2-10) menjelaskan bahwa Balanced Scorecard telah mengalami perkembangan pesat selama satu dekade sejak diujicobakan pertama kali tahun 1990. pada tahun 2000, Balanced Scorecard telah menjadi inti manajemen strategik tidak hanya bagi eksekutif, namun bagi seluruh personel perusahaanya, terutama pada perusahaan yang telah memanfaatkan secara intensif teknologi informasi dalam operasi bisnisnya. Balanced Scorecard memberi kerangka yang jelas dan masuk akal bagi seluruh personel untuk menghasilkan kinerja keuangan melalui perwujudan berbagai kinerja non keuangan

2. 1.5 Konsep Balanced Scorecard.

Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. Kapalan dan Norton, 1996 menyatakan bahwa Balanced scorecard terdiri dari kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh peronil di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang akan diwujudkan personil di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personil yang bersangkutan.

Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh sebab itu personil harus mempertimbangkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan yang bersifat ekstern jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan.

Balanced scorecard memperkenalkan empat proses manajemen yang baru, yang terbagi dan terkombinasi antara tujuan strategik jangka panjang dengan peristiwa-peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut adalah (Kaplan dan Norton, 1996):

Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.

Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi perlu dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa mendatang. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi, perusahaan perlu merumuskan strategi. Tujuan ini menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan ke dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.

Komunikasi dan Hubungan.

Balanced scorecard memperlihatkan kepada setiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. Untuk itu, balanced scorecard menunjukkan strategi yang menyeluruh yang terdiri dari tiga kegiatan:

- Comunicating and educating

- Setting Goals

- Linking Reward to Performance Measure

Rencana Bisnis

Rencana bisnis memungkinkan norganisasi mengintegrasikan antara

rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Hampir semua organisasi saat

mengimplementasikan berbagai macam program yang mempunyai keunggulannya masing-masing saling bersaing antara satu dengan yang lainnya. Keadaan tersebut membuat manajer mengalami kesulitan untuk mengintegrasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap departemen. Akan tetapi dengan menggunakan balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan

Mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan ke arah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.

Umpan Balik dan Pembelajaran.

Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan dapat melaukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek, dari tiga pespektif yang ada yaitu: konsumen, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk dijadikan sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi. Keempat proses tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:

Balanced Scorecard sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis

- Memperjelas dan Menerjemahkan visi dan strategi

· Memperjelas visi

· Menghasilkan Konsensus

- Merencanakan dan Me-netapkan sasaran

· Menetapkan sasaran

· Memadukan inisiatif strategis

· Mengalokasikan sumber daya

· Menetapkan tonggak-tonggak penting

- Mengkomunikasikan dan Menghubungkan

· Mengkominikasikan dan mendidik

· Menetapkan tujuan

· Mengkaitkan imba-lan dengan ukuran kinerja Balanced scorecard

- Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis

· Mengartikulasikan isi bersama

· Memberikan umpan balik strategis

· Memfasilitasi tinjauan ulan dan pembela- jaran strategis

2.1.6 Tolak Ukur (Perspektif )dalam Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard menyediakan suatu instrumen bagi manajer untuk

mengemudikan perusahaan kepada keberhasilan persaingan masa depan dan juga

memungkinkan perusahaan untuk mencatat hasil kinerja finansial sekaligus

membantu kemajuan perusahaan dalam membantu kemampuan dan mendapatkan

aktiva tidak berwujud yang dibutuhkan untuk pertumbuhan perusahaan di masa

mendatang. Kaplan dkk. (2000: 48) menyajikan keseimbangan tujuan yang ingin

dicapai perusahaan dalam bentuk sistem ukuran kinerja strategik yang mencakup

empat perspektif, yaitu :

1.Perspektif Keuangan (finansial)

Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balanced scorecard karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap:

Growth (Berkembang)

Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau peling tidak memiliki potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin secara aktual beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah.

Investasi yang ditanam untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang, dengan produk dan jasa dan konsumen yang masih terbatas. Sasaran keuangan untuk growth stage menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari produk dan jasa baru.

Sustain Stage (Bertahan).

Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinbestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik, Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembankannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-stratei jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.

Harvest (Panen).

Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan eksppansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu.

2.Perspektif Pelanggan.

Pada masa lalu seringkali perusahaan mengkonsentrasikan diri pada kemampuan internal dan kurang memperhatikan kebutuhan konsumen. Sekarang strategi perusahaan telah bergeser fokusnya dari internal ke eksternal. Jika suatu unit bisnis inin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai dari biaya perolehannya. Dan suatu produk akan semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan persepsikan konsumen (Heppy Julianto, 2000). Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok (Budi W. Soejtipto, 1997):

Kelompok Inti

1). Pangsa pasar: mengukur seberapa besar pororsi segmen pasar tertentu yang

dikuasai oleh perusahaan.

2).Tingkat perolehan para pelanggan baru: mengukur seberapa banyak perusahaan

berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru.

3).Kemampuan mempertahankan para pelanggan lama: mengukur seberapa

banyak perusahaan berhasil mempertahankan pelangan-pelanggan lama.

4). Tingkat kepuasan pelanggan: mengukur seberapa jauh ppelanggan merasa

puas terhadap layanan perusahaan.

5).Tingkat profitabilitas pelanggan: mengukur seberapa besar keuntungan yang

berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk kepada para pelanggan

Kelompok Penunjang.

1). Atribut-atribut produk (fungsi, harga dan mutu)

Tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga eceran relatif, tingkat daya guna produk, tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidak sempurnaan proses produksi, mutu peralatan dan fasilitas produksi yang digunakan, kemampuan sumber daya manusia serta tingkat efisiensi produksi.

2). Hubungan dengan pelanggan

ukur yang termasuk sub kelompok ini, tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para pelanggannya, penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh pramunaga serta penampilan fisik fasilitas penjualan.

3). Citra dan reputasi perusahaan

beserta produk-produknya dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen.

Kaplan et. al (2000:67) menguraikan Perspektif pelanggan dalam

Balanced Scorecard memberikan gambaran bagaimana kondisi pelanggan

yang telah mereka pilih ini mencerminkan keberadaan pelanggan tersebut

sebagai sumber pendapatan mereka. Dalam perspektif ini pengukuran

dilakukan dengan lima aspek utama yaitu :

1.Pengukuran Pangsa pasar.

Pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan mencerminkan proporsi bisnis dalam satu era bisnis tertentu yang diungkapan dalam bentuk uang atau unit volume yang terjual atas setiap unit produk yang terjual.

2.Customer Retention (Pertumbuhan / Mempertahankan Pelanggan).

Pengukuran dilakukan dengan mengetahui besarnya prosentase

pertumbuhan bisnis dengan jumlah pelanggan yang saat ini dimiliki oleh

perusahaan.

3.Customer Acquisition (Menarik / Perolehan Pelanggan Baru).

Pengukuran dapat dilakukan melalui prosentase jumlah penambahan customer baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah customer baru yang ada.

4.Customer Satisfaction (Kepuasan Pelanggan).

Pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan, ini dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik diantaranya adalah : survei melalui surat (pos), interview melalui telepon, atau personal interview.

5.Customer Profitability (Keuntungan yang Diperoleh dari Pelanggan).

Pengukuran terhadap keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut

Gambar 2.1. Perspektif Pelanggan : Tolak Ukur Utama

Pangsa Pasar

Akuisisi Pelanggan

Profitabilitas Pelanggan

Retensi Pelanggan

Kepuasan Pelanggan

Sumber : Sony Yuwono et. al, Balanced Scorecard, Gramedia, 2006, hal 35

3.Perspektif Proses Bisnis Internal.

Menurut Kaplan dan Norton 1996, dalam proses bisnis internal, manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi:

Pada perspektif ini, para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Perusahaan biasanya mengembangkan ukuran-ukuran untuk perspektif ini setelah merumuskan tujuan dan ukuran finansial serta pelanggan.

Ukuran ini memungkinkan perusahaan memfokuskan pengukuran bisnis internal kepada proses yang akan mendorong tercapainya tujuan yang ditetapkan untuk pemegang saham dan pelanggan

Dalam pendekatan tradisional, sistem pengukuran kinerja hanya dipusatkan pada bagaimana cara penyampaian barang atau jasa. Sedangkan pendekatan Balanced Scorecard, proses inovasi dimasukkan dalam perspektif proses bisnis internal.

Kaplan et. al (2000:96), menguraikan sebagian besar sistem pengukuran kinerja perusahaan yang ada memfokuskan kepada peningkatan proses operasi saat ini. Balanced Scorecard menyarankan kepada para manajer agar menentukan lantai internal lengkap yang diawali dengan proses inovasi, mengenali kebutuhan pelanggan saat ini dan yang akan datang, serta mengembangkan pemecahan kebutuhan tersebut, dilanjutkan dengan proses operasi menyampaikan produk dan jasa ini kepada pelanggan dan diakhiri dengan layanan purna jual yang menawarkan layanan sesudah penjualan, yang memberikan nilai tambah kepada produk dan jasa yang diterima pelanggan. Setiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Balanced Scorecard menetapkan tiga model dari proses bisnis utama yaitu :

Inovasi.

Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produk-produk baru, lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangan suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan.

Proses Operasi.

Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tolok ukur yang digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE), tingkat kerusakan produk pra penjualan, banyaknya bahan baku terbuang percuma, frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi.

Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan.

Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan meliputi pengumpulan, penuimpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta layanan purna jual dimana perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang telalh membeli produknya seperti layanan pemeliharaan produk, layanan perbakan kerusakan, layanan penggantian suku cadang, dan perbaikan pembayaran.

4.Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.

Perspektif keempat dalam balanced scorecard mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. Perspektif keuangan, pelanggan dan sasaran dari proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan yang ada dari orang, sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Untuk memperkecil kesenjangan tersebut perusahaan harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling employes. Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah (Kaplan dan Norton, 1996):

Karyawan.

Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja karyawan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh agregat peningkatan keahlian moral, inovasi, perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. Di dalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan secara terus menerus.

Kemampuan Sistem Informasi.

Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah dijalankan. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut.

Menurut Sony Yuwono et. al (2005:39-34) tentang proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi.

Dalam organisasi kowledge-worker, manusia adalah sumber daya utama. Dalam berbagai kasus perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan fondasi keberhasilan bagi knowledge-worker organization dengan tetap memperhatikan faktor sistem dan organisasi.

Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya akan menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem, dan prosedur yang ada saat ini dengan dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diingkan. Itulah mengapa, perusahaan harus melakukan investasi di ketiga faktor tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi sebuah organisasi pembelajaran (learning organization)

Menurut Kaplan et. al (1996: 127) yang tertulis di buku Sony Yuwono et. al (2000:39-43) “learning” lebih sekedar “training”, seperti kemudahan dalam komunikasi disegenap pegawai yang memungkinkan mereka untuk siap membantu jika dibutuhkan. Tolak ukur yang digunakan dalam perspektif ini adalah :

Kemampuan Pekerja (Employee Capabilities)

Dalam pemikiran manajemen selama lima belas tahun terakhir ini peran para pegawai dalam sumbangsi untuk kemampuan organisasinya sangat besar.

Kapabilitas Sistem Informasi (Informasi System Capabilities)

Selain motivasi dan keahlian pegawai masih diperlukan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkat manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya.

Motivasi, Pemberdayaan, dan keselarasan (Motivation, Empowerment,

and Alignment) Perspektif ini ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi pegawai. Paradigma manajemen yang terbaru menjelaskan bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi pegawai. Tentu semua itu tetap dibarengi dengan upaya penyesuaian yang terus menerus sejalan dengan tujuan organisasi

Gambar 2.2 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan : Kerangka Kerja

Hasil

Retensi Pekerja

Produktivitas Pekerja

Kepuasan Pekerja

Kompetensi Staf

Infrastruktur Teknologi

Iklim Untuk Bertindak

Sumber : Robert S.Kaplan et. al, Balanced Scorecard, 2001, hal 112

2.1.7 Balanced Scorecard dalam sistem managemen

Balanced Scorecard dalam sistem managemen menekankan bahwa semua ukuran financial maupun non financial harus menjadi sistem informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan.para pekerja lini depan harus memahami konsekuensi financial sebagaikeputusan dan tindakan mereka,dan para esekutif

senior harus memahami factor yang menjadi pendorong keberhasilan jangka panjang. Tujuan dan ukuran dalam balanced scorecard lebih dari sekedar

sekumpulan kinerja financial dan non financial,tetapi semua tujuan dan ukuran diturunkan dari suatu proses atas ke bawah ( top down ) yang digerakan oleh misi dan strategi unit bisnis.

Balanced scorecard seharusnya mempertejemahkan visi dan strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan dan ukuran.balanced scorecard menyatakan adanya keseimbangan antara berbagai ukuran eksternal pemegang saham dan pelanggan,dengan berbagai ukuran internal proses bisnis yang penting,serta

pembelajaran dan pertumbuhan

Keseimbangan juga dinyatakan antara semua ukuran hasil yang dicapai perusahaan pada masa lalu dengan semua factor pendorong kinerja masa depan perusahaan.dan scorecard juga menyatakan keseimbangan anatara semua ukuran hasil yang obyektif dan mudah di kuantifikasi dengan factor penggerak kinerja berbagai ukuran hasil yang subyektif.

Balanced scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional.perusahaan yang inovatif menggunakan balanced scorecard sebagai suatu system managemen yang strategis,untuk mengelola strategi jangka panjang

terkutip di dalam ( Kaplan dan Norton,translating strategic into action the Balanced scorecard‘1996 :) Perusahaan menggunakan Balanced Scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting yang diantaranya

1. Memperjelas dan memperjemahkan visi dan stategi.

2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis.

3. Merencanakan,menerapkan sasaran,dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.

4. Meningkatkan umpan balik dan dan pembelajaran strategis

2.1.8 Karateristik,Keunggulan,dan manfaat Balanced Scorecard

a.Karakteristik Balanced Scorecard

Mulyadi (2001:18-24) menjelaskan, Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik atau lebih tepat dinamakan suatu “Strategic Based Accounting System” yang menjabarkan misi dan stategi perusahaan kedalam tujuan operasional dan tolak ukur kinerja, dimana Balanced Scorecard ini memiliki tiga karakteristik yang saling mempengaruhi dan juga saling berhubungan erat yaitu sebagai berikut :

1.Komprehensif

Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam pengukuran kinerja, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif lainnya seperti perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif ini menghasilkan manfaat bagi perusahaan yaitu menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang serta membantu perusahaan untuk memenuhi lingkungan bisnis yang kompleks.

2.Koheren

Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab kibat diantaranya berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus memiliki hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung

3.Seimbang

Keseimbangan diantara keempat Perspektif dalam Balanced Scorecard yang dihasilkan oleh sistem perncanaan strategik, sangat penting untuk menghasilkan kinerja keuangan yang berjangka panjang. Bobot keempat perspektif dalam Balanced Scorecard adalah keseimbangan, dimana perspektif yang satu tidak melebihi perspektif yang lainnya.

Sony yuwono et. al (2006:118) mengisyaratkan bahwa karena tantangan terbesar adalah menemukan hubungan sebab akibat yang jelas dan menciptakan keseimbangan diantara berbagai tolok ukur dalam perspektif, dan jika dilihat d ari ketiga karakteristik diatas sangat lah erat hubungannya dari berbagai ukuran yang berbeda tersebut dapat sailing mempengaruhi.

Gambar 2.3 Keseimbangan Keempat Perspektif Balanced Scorecard.

Pemusatan ke Proses

Proses bisnis internal Keuangan

Proses yang produktif Dan cost effective

Financial retun yang berlipat ganda dan jangka

SDM yang produktif dan berkomitmen

Produk yang mampu memberi value yang terbaik

Pemusatan ke orang Internal Eksternal

Pembelajaran & pertumbuhan Pelanggan

Sumber : Mulyadi, Balanced Scorecard, Salemba Empat, 2001, hal 22

Dalam gambar tersebut terlihat dua garis pemisah keseimbangan, yaitu garis vertikal dan garis horisontal. Garis vertikal digunakan untuk mengukur keseimbangan antara pemusatan ke dalam dan pemusatan ke luar. Sasaran strategik yang lebih difokuskan ke perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan disebut terlalu berfokus ke intern, yang mengakibatkan perspektif pelanggan dan keuangan terabaikan.

Hal ini akan mempengaruhi kepuasan pelanggan dan pemegang saham, sehinggan dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan dalam jangka panjang. Sasaran strategik yang lebih difokuskan ke perspektif pelanggan disebut terlalu berfokus ke ekstern, yang mengakibatkan perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menjadi terabaikan. Hal ini akan mempengaruhi kepuasan personel perusahaan sehingga dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan dalam jangka panjang.

Garis horisontal digunakan untuk mengukur keseimbangan antara pemusatan ke proses (process centric) dan pemusatan ke orang (people centric). Sasaran strategik yang lebih difokuskan ke perspektif pembelajaran dan pertumbuhan serta perspektif pelanggan disebut terlalu berfokus ke orang (people centric) yang mengakibatkan proses bisnis internal dan perspektif keuangan menjadi terabaikan.

Hal ini akan mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan dalam jangka panjang. Sasaran strategik yang lebih difokuskan ke perspektif keuangan dan perspektif proses bisnis internal disebut terlalu berfokus ke proses (process centric) yang mengakibatkan perspektif pelanggan serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menjadi terabaikan. Hal ini akan mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan dalam jangka panjang

4.Terukur

Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Sasaran strategik di perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan Balanced Scorecard ketiga perspektif non keuangan tersebut ditentukan ukurannya sehingga dapat diwujudkan untuk mengukur kinerja perusahaan.

b.Keunggulan Balanced Scorecard

Moses L. Singgih et. al. didalam jurnalnya (2001:48-56) menyebutkan bahwa Balanced Scorecard sebagai alat analisis untuk mengukur kinerja perusahaan memiliki keunggulan sebagai berikut:

Ada keseimbangan antara mengunakan tolak ukur kinerja “masa lalu” (lag indicator atau ukuran hasil), selain juga menggunakan tolak ukur kinerja “masa depan” (lead indicator atau ukuran pemicu hasil). Ukuran hasil digunakan untuk mengukur pencapaian tujuan, sedangkan ukuran pemicu hasil digunakan untuk mengukur penyebab dicapainya ukuran hasil.

Ada keseimbangan antara tujuan jangka panjang dan jangka pendek, dan pengukuran yang hanya memperhatikan pengukuran keuangan hanya dapat mencapai tujuan jangka pendek perusahaan. Dalam metode Balanced Scorecard ada keseimbang antara tujuan jangka pendek (financial perspective) dan tujuan jangka panjang (customer perspective, internal business process perspective, learning and growth perspective).

Ada keseimbangan antara hard objective measures dan softermore subjective measurenment. Pengukuran kinerja dengan menggunakan metode Balanced Scorecard menunjukkan adanya keseimbangan antara hard objective measures, artinya dengan menggunakan ukluran hasil yang objektif (ukuran-ukuran yang mudah didapatkan), yaitu ukuran pada perspektif keuangan dengan ukuran hasil yang lebih subjektif(ukuran-ukuran yang sulit didapatkan), yaitu ukuran hasil pada pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

c. Manfaat Balanced Scorecard

Imelda R.H.M didalam jurnalnya (2005:16), ditulis tentang pengukuran kinerja perusahaan dengan analisis Balanced Scorecard dapat memberikan beberapa manfaat bagi perusahaan, yaitu:

1. Memberi manfaat bagi perusahaan yaitu meningkatkan komunikasi antar individu dalam perusahaan.

2. manajemen dapat fokus pada proses organisasi secara keseluruhan yaitu : melayani suara pelanggan, memotivasi pekerja dan meningkatkan kepuasan pekerja.

Moses L. Singgih didalam jurnalnya (2001:3) menyebutkan secara garis besar, beberapa manfaat tentang Balanced Scorecard yaitu:

1. Ada keseimbangan antara lag indicator dan lead indicator. Yaitu menggunakan tolok ukur kinerja masa lalu dan juga mengunakan tolok ukur kinerja masa depan.

2. Ada keseimbangan antara tujuan jangka panjang dan jangka pendek. Yaitu jangka pendek (financial perspective) dan jangka panjang (customer perspective, internal business perspective, dan learning and growth perspective).

3. Ada keseimbangan hard objectives measures and softer more subjective measures. Artinya menggunakan ukuran hasil yang objektif (ukuran-ukuran hasil yang mudah didapat), yaitu ukuran hasil pada financial perspective dengan ukuran hasil yang subjektif (ukuran-ukuran yang sulit didapat), yaitu ukuran hasil pada customer, internal business perspective, dan learning and growth perspective.

2.2 Kajian Penelitian Sejenis

Dalam penelitian Nomura Research Institute (NRI) Papers No. 45, 1 April 2002 dikemukakan bahwa Jepang sudah beberapa tahun lalu mengintroduksikan pola kerja balance scorecard (BSC) terhadap lebih dari 20 perusahaan (Morisawa, 2002:3). Dari hasil penelitiannya, NRI dapat memberi kesimpulan bahwa berdasarkan pengalaman-pengalaman perusahaan yang menerapkan pengukuran kinerja dengan balanced scorecard tersebut merasakan bahwa balanced scorecard memang memiliki keunggulan yang dirangkum menjadi lima point sebagai berikut:

1. Balanced scorecard dapat digunakan untuk melakukan perbaikan keseimbangan di antara sasaran-sasaran jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang.

2. Dapat menciptakan pemahaman strategi perubahan dengan menyusun atau menetapkan indikator-indikator non-finansial kuantitatif disamping indikator-indikator finansial.

3. Mengurangi keragu-raguan atau kekaburan dengan tetap menjaga indikator-indikator non finansial kuantitatif.

4. Mempromosikan proses pembelajaran organisasi melalui suatu pengulangan siklus hipotesis verifikasi.

5. Memperbaiki platform strategi komunikasi secara umum dalam organisasi yang mencerminkan keterkaitan antara pimpinan dan bawahan.

NRI mengemukakan salah satu contoh kasus yang spektakuler tentang keberhasilan penerapan Balanced scorecard yang berimplikasi pada perbaikan kinerja perusahaan seperti yang dialami oleh perusahaan KANSAI ELECTRIC POWER CO. LTD, perusahaan terbesar kedua di Jepang yang memproduksi dan mensuplai kebutuhan listrik di Jepang. Perusahaan ini memperkenalkan cara kerja baru yang disebut "Linked Contract" yang kinerjanya diukur dengan Balanced Scorecard.

Murphy and Russel (2002:2) menemukan bahwa penggunaan Balanced Scorecard dapat menggantikan Costumer Relationship Management (CRM) Strategi, yakni suatu strategi dimana perusahaan mencoba mengelola hubungan yang baik dengan para pelanggan untuk menciptakan nilai tambah untuk para pelanggan dan untuk perusahaan itu sendiri. Hal ini ditunjukkan bahwa lebih dari setengah proyek-proyek CRM tidak menghasilkan nilai tambah apapun bagi perusahaan, dan 50% dari CRM Strategy tetap saja mengalami kegagalan dalam penerapannya di dunia bisnis, namun Balanced Scorecard dapat menggantikannya.

Imelda R.H.N jurnal (2005:16). Dari jurnal tersebut didapat kesimpulan bahwa Implementasi Balanced Scorecard pada Organisasi Publik. Balanced Scorecard dapat digunakan pada organisasi publik setelah dilakukan modifikasi dari konsep Balanced Scorecard yang awalnya ditunjukkan bagi organisasi bisnis.

2.3 Alat Analisis

Alat analisis yang digunakan penulis ini mengunakan buku paket Gunadarma (Brealey et. al.1995), mengunakan deskriptif statistik dan akuntansi. Untuk analisis deskriptif statistik, penulis menggunakan hasil evaluasi kuesioner dan data operasional perusahaan. Sedangkan mengunakan hasil analisis akuntansi, penulis menggunakan rasio-rasio keuangan. Rasio-rasio yang digunakan adalah:

a.Rasio Likuiditas (Liquidity Ratio)

Likuiditas adalah tingkat kemampuan suatu perusahaan untuk memenuhi kewajibannya yang harus segera dipenuhi. Likuiditas menunjukkan tingkat kemampuan perusahaan untuk membayar hutang-hutang jangka pendek yang dimiliki. Dua faktor tersebut adalah aktiva lancar dan hutang lancar. Jika perusahaan dinilai memiliki cukup kemampuan untuk memenuhi

kewajiban jangka pendeknya, maka perusahaan tersebut disebut likuid. Sebaliknya jika perusahaan dalam keadaan tidak mampu memenuhi kewajiban jangka pendeknya maka perusahaan tersebut dikatakan illikuid. Keadaan tersebut mengisyaratkan tidak terbayarnya sebagian atau semua piutang jangka pendek serta bunganya pada perusahaan tersebut. Bagi pihak manajemen, rasio likuiditas dapat menunjukkan efesiensi modal kerja yang ada, melalui rasio likuiditas, para pemilik modal dan kreditur jangka panjang, setidak-tidaknya ingin mengetahui bagaimana prospek perkembangan perusahaan dalam jangka pendek. Rasio-rasio likuiditas terdiri dari :

Curren Ratio (Rasio Lancar)

Current Ratio adalah perbandingan antara aktiva lancar dengan hutang lancar. Current Ratio sering disebut juga Current Capital Ratio.

Aktiva lancar Current Ratio = x 100% Hutang lancar

Cash Ratio

Aktiva perusahaan yang paling likuid adalah kas dan surat berharga. Hal inilah yang menyebabkan analisis laporang keuangan perlu melihat cash ratio.

Cash Ratio menunjukan kemampuan suatu perusahaan untuk membayar utang jangka pendek dengan kas dan surat berharga yang dapat segera diuangkan. Tidak terdapat standar likuiditas untuk cash ratio sehingga penilaiannya tergantung kepada kewajiban manajemen.

b. Rasio Aktivitas (Activity Ratios)

Rasio aktivitas adalah rasio yang digunakan untuk mengukur seberapa jauh efektivitas penggunaan dana yang dimiliki oleh perusahaan yang bersangkutan. Pihak manajemen dan investor sangat berkepentingan terhadap penggunaan rasio aktivitas ini untuk mengetahui hasil operasi yang telah dilakukan dan bagaimana posisi keuangan perusahaan yang bersangkutan. Dengan demikian, manajer dan investor dapat melakukan evaluasi atau penilaian terhadap semua kegiatan yang telah dilaksanakan dalam periode waktu tersebut.

Pihak kreditur pun berkepentingan untuk mengetahui efektifitas dan pengelolaan dana oleh perusahaan yang diberinya kredit. Rasio-rasio aktivitas terdiri dari:

1) Total Asset Turnover (Perputaran Total Aktiva)

Total asset turnover adalah rasio yang membandingkan antara pendapatan dengan seluruh aktiva yang digunakan dalam suatu

Pendapatan

T.A.T =

Total aktiva

Rasio ini menunjukkan kemampuan perputaran dana yng tertanam dalam perusahaan pada suatu periode tertentu. Dengan kata lain , kemampuan dari modal yang ditanamkan untuk menghasilkan menunjukkan bahwa semakin efisien dana yang tertanam di perusahaan. Total aktiva sebagai pembagi penjualan bersih tersebut dapat berupa total aktiva rata-rata

2) Collection period (Periode pengumpulan piutang)

Collection period digunakan untuk menghitung waktu dana tertanam dalam setahun (1 tahun = 360), dengan tingkat perputaran piutang.

c.Rasio Leverage

Rasio-rasio Leverage digunakan untuk menguikur besarnya dana untuk penanaman modal yang diperoleh dari para kreditur perusahaan. Para kreditur biasanya melihat jumlah modal pemilik yang merupakan investasi pemilik guna mengetahui batas keamanan pemberian kredit kepada perusahaan yang bersangkutan. Para investor atau pemilik perusahaan akan mendapatkan manfaat penggunaan modal asing atau utang karena mendapatkan tambahan dana tanpa harus kehilangan kendali terhadap perusahaan.

Pada keadaan perusahaan akan mendapatkan laba atau tingkat rentabilitas ekonomi lebih besar daripada tingkat bunga modal asing akan lebih menguntungkan bagi pemilik untuk menggunakan modal asing, karena akan menambah keuntungan bagi pemilik atau menaikkan rentabilitas modal pemilik. Pada situasi perekonomian yang membaik, perusahaan yang mempunyai tingkat leverage yang tinggi akan mendapatkan keuntungan yang tinggi, tetapi dalam perekonomian yang memburuk akan memperoleh resiko kerugian yang besar.

Rasio-rasio leverage dihitung dengan dua cara. Pertama, resiko hutang diukur dari sudut laporan laba rugi perusahaan, yaitu seberapa banyak beban tetap yang dapat terdiri atas poko pinjaman ditambah bunga, mampu ditutup oleh laba operasi. Kedua, data neraca diamati dan digunakan untuk dapat diketahui jumlah dan proporsi pinjaman yang digunakan oleh perusahaan. Rasio-rasio leverage terdiri dari :

1) Debt of equity Ratio

Debt of Equity ratio adalah rasio yang membandingkan antara total hutang dengan total modal pemilik (ekuitas). Rasio ini digunakan untuk mengetahui berapa bagian setiap rupiah dari modal pemilik yang digunakan untuk menjamin hutang.

2.Debt To Total Capital Asset

Debt to total capital asset adalah rasio yang membandingkan antara total hutang dengan total aktiva.

d. Return on Investment

Rasio yang membandingkan laba setelah bunga dan pajak dengan jumlah aktiva yang bekerja. Rasio ini menunjukkan kemampuan dari dana yang ditanamkan untuk menghasilkan Laba setelah bunga dan Pajak bekerja Semakin tinggi rasio ini menujukkan semakin efien dana yang ditanamkan.

Laba setelah bunga dan Pajak

ROI = x100% Total Aktiva yang bekerja